D'un côté, les gourous de l'innovation martèlent régulièrement que, pour réussir, il faut savoir accepter les échecs. De l'autre, les sceptiques – à l'instar de Cathy Bessant (CIO de Bank of America) – voient surtout dans cette maxime une invitation plus ou moins directe au gaspillage. Et s'il était possible de concilier les deux points de vue ?
Dans cette perspective, il faut commencer par clarifier quelques idées fondamentales. Ainsi, dans une démarche impliquant une dimension créative, il est inévitable que toutes les initiatives ne parviennent pas à tenir leurs promesses. Être conscient de ce risque et l'assumer fait donc nécessairement partie de la vie de l'entreprise qui souhaite développer une culture d'innovation. Dans une phase de transformation, il est même salutaire d'en faire une valeur cardinale, afin de réduire les craintes des collaborateurs.
Cependant, il ne peut être question de laisser faire n'importe quoi sous prétexte d'expérimentation. Un garde-fou consiste à concevoir chaque tentative comme une occasion d'apprendre une recette de succès. Si le résultat est positif, la leçon pourra être rangée dans la catégorie des modèles à conserver et à développer. Dans le cas contraire, c'est un concept à écarter qui enrichit la connaissance. Comme disait Thomas Edison : « je n'ai pas échoué, j'ai trouvé 1 000 méthodes qui ne fonctionnent pas ».
Encore faut-il, si on veut que que ce principe soit efficace, qu'il soit structuré et formalisé, avec une rigueur scientifique. En effet, constater que, par exemple, un nouveau produit ne se vend pas autant qu'escompté ne relève pas d'une expérience utile et exploitable. Les progrès ne sont possibles qu'avec une analyse précise et factuelle des causes et de leurs effets. La notion d'apprentissage validé (« validated learning ») qui figure au cœur de l'approche « Lean Startup » propose justement un cadre pour ce faire.
Celui-ci repose avant tout sur une simple dose de bon sens, appliquée sur 4 étapes successives. Avant le lancement du projet, on spécifie un objectif et on définit les métriques qui permettront de mesurer s'il est atteint. Vient alors la mise en œuvre opérationnelle du cas de test à éprouver, à l'issue de laquelle l'évaluation des indicateurs sélectionnés confirme ou infirme l'hypothèse initiale. En choisissant un objectif unique, précis, clair, et cohérent, l'enseignement retiré aura une valeur incontestable. Il « suffira » ensuite de multiplier les petits pas pour aboutir à une solution globale.
Dans un sens, une telle discipline permet d'éviter entièrement les échecs. Au mieux, la réussite est au rendez-vous et on sait exactement pour quelle raison, ce qui la rend reproductible. Au pire, une idée a été testée et il a été démontré sans ambiguïté qu'elle n'était pas pertinente. Le bénéfice est peut-être moins direct mais tout aussi important, notamment en termes de coûts évités dans le futur. Exprimé autrement, l'apprentissage, s'il est correctement organisé, constitue aussi un résultat précieux.
Dans cette perspective, il faut commencer par clarifier quelques idées fondamentales. Ainsi, dans une démarche impliquant une dimension créative, il est inévitable que toutes les initiatives ne parviennent pas à tenir leurs promesses. Être conscient de ce risque et l'assumer fait donc nécessairement partie de la vie de l'entreprise qui souhaite développer une culture d'innovation. Dans une phase de transformation, il est même salutaire d'en faire une valeur cardinale, afin de réduire les craintes des collaborateurs.
Cependant, il ne peut être question de laisser faire n'importe quoi sous prétexte d'expérimentation. Un garde-fou consiste à concevoir chaque tentative comme une occasion d'apprendre une recette de succès. Si le résultat est positif, la leçon pourra être rangée dans la catégorie des modèles à conserver et à développer. Dans le cas contraire, c'est un concept à écarter qui enrichit la connaissance. Comme disait Thomas Edison : « je n'ai pas échoué, j'ai trouvé 1 000 méthodes qui ne fonctionnent pas ».
Encore faut-il, si on veut que que ce principe soit efficace, qu'il soit structuré et formalisé, avec une rigueur scientifique. En effet, constater que, par exemple, un nouveau produit ne se vend pas autant qu'escompté ne relève pas d'une expérience utile et exploitable. Les progrès ne sont possibles qu'avec une analyse précise et factuelle des causes et de leurs effets. La notion d'apprentissage validé (« validated learning ») qui figure au cœur de l'approche « Lean Startup » propose justement un cadre pour ce faire.
Celui-ci repose avant tout sur une simple dose de bon sens, appliquée sur 4 étapes successives. Avant le lancement du projet, on spécifie un objectif et on définit les métriques qui permettront de mesurer s'il est atteint. Vient alors la mise en œuvre opérationnelle du cas de test à éprouver, à l'issue de laquelle l'évaluation des indicateurs sélectionnés confirme ou infirme l'hypothèse initiale. En choisissant un objectif unique, précis, clair, et cohérent, l'enseignement retiré aura une valeur incontestable. Il « suffira » ensuite de multiplier les petits pas pour aboutir à une solution globale.
Dans un sens, une telle discipline permet d'éviter entièrement les échecs. Au mieux, la réussite est au rendez-vous et on sait exactement pour quelle raison, ce qui la rend reproductible. Au pire, une idée a été testée et il a été démontré sans ambiguïté qu'elle n'était pas pertinente. Le bénéfice est peut-être moins direct mais tout aussi important, notamment en termes de coûts évités dans le futur. Exprimé autrement, l'apprentissage, s'il est correctement organisé, constitue aussi un résultat précieux.
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