C'est pas mon idée !

mardi 12 décembre 2017

L'expérience client compte. Vraiment.

Relay42
Une multitude d'études ont été publiées confirmant toutes, à des degrés divers, que les consommateurs restent en majorité attachés à leur relation avec les banques traditionnelles. Alors, quand il en arrive une nouvelle, en provenance du Royaume-Uni, qui semble prendre ces résultats à contrepied, il vaut certainement de s'y arrêter un instant…

Soyons réalistes, l'enquête menée auprès de quelques 2 000 personnes ne va pas sérieusement remettre en cause les certitudes sur le sujet. Il faut en effet relativiser son résultat principal, selon lequel 27% des sondés possèdent un compte dans un établissement 100% en ligne ou mobile, auxquels s'ajouteraient 26% qui envisagent de les rejoindre : pour beaucoup d'entre eux, il s'agit probablement d'un compte d'appoint, qui n'altère pas fondamentalement leur relation avec leur banque principale.

Malgré tout, ce niveau d'infidélité, même partielle, paraît particulièrement élevé et suscite donc la curiosité. Une première justification possible est peut-être à rechercher dans le foisonnement d'offres alternatives que connaît aujourd'hui le marché britannique, notamment de la part de startups de la FinTech. Ces nouveaux entrants n'hésitent pas, en outre, à communiquer largement, en cherchant à se démarquer d'un secteur bancaire qui, dans ce pays, porte encore les stigmates visibles de la crise de 2008.

Il est toutefois plus intéressant et plus instructif de se pencher sur une autre question du sondage, celle de la motivation des consommateurs favorables à une migration. Si, sans grande surprise, 29% d'entre eux citent les coûts plus attractifs comme un facteur décisif, la meilleure qualité de service obtient presque autant de suffrages (28%)… tandis que l'excellence de l'expérience client et des fonctionnalités disponibles en ligne en recueille le double ! Voilà qui pourrait remettre en cause quelques préjugés…

Car, alors qu'elle ne devrait pas étonner, la réponse positive des utilisateurs aux promesses (tenues) des nouveaux acteurs représente un désaveu magistral aux banques historiques dont la seule stratégie consiste à déployer des approches « low-cost » sur mobile, sans prendre le soin de revisiter leurs processus. En se contenant de déguiser les services qu'ils connaissent déjà et qui ne sont plus à la hauteur de leurs attentes ni de la concurrence actuelle, elles ne duperont plus leurs clients longtemps.

La diversité et le dynamisme de l'offre présente en Angleterre constitue évidemment un facteur essentiel de la maturité du grand public vis-à-vis de leurs institutions financières et de la possibilité d'imaginer une autre vision des services bancaires. Or, si les populations des autres pays européens (dont la France) sont encore loin de cette prise de conscience, il ne faut pas s'y tromper : leurs mentalités et leurs comportements évolueront aussi. L'attention à l'expérience client est donc plus critique que jamais !

Évolution de la banque

lundi 11 décembre 2017

La « banque as a service » prend du galon

solarisBank
Depuis son lancement en 2016, la jeune pousse allemande solarisBank a réussi à conquérir quelques petits acteurs de la FinTech avec son concept de « banque as a service ». Elle peut désormais aussi se vanter d'avoir séduit un établissement de premier ordre, la néerlandaise ABN Amro, par l'intermédiaire de sa filiale 100% en ligne.

D'un côté, nous avons donc Moneyou, lancée en Allemagne en 2011 (la création de la marque aux Pays-Bas remontant à 2001) afin d'installer une présence d'ABN Amro auprès du grand public. Elle y commercialise une petite sélection de produits simples d'épargne et d'investissement, pour laquelle elle a retenu un modèle entièrement à distance et totalement dématérialisé. Souhaitant profiter d'une forte croissance du crédit en ligne en Allemagne, elle vient d'ajouter le prêt à la consommation à son catalogue.

De l'autre côté, solarisBank, armée de sa propre licence bancaire, fournit une gamme étendue de produits aux acteurs qui, comme ABN Amro, désirent étendre leur offre. Mise à disposition sous la forme d'une API extrêmement simple à intégrer, sa solution permet ainsi de proposer aux clients de Moneyou d'emprunter entre 1 000 et 35 000 euros, à travers une procédure rapide (moins de 7 minutes !), comprenant transmission de justificatifs et signature électroniques, validation de l'éligibilité par une analyse automatisée des relevés d'opérations bancaires et authentification vidéo.

Moneyou & solarisBank

Même si elle intervient dans le contexte très particulier d'une filiale spécialisée, cette intégration d'un service tiers – émanant d'un nouvel entrant, qui plus est ! – dans le périmètre d'une banque plus traditionnelle représente bien un changement notable d'attitude dans le secteur. En rêvant un peu, il pourrait signaler un début de prise de conscience de la transformation inéluctable des modèles monolithiques classiques en une approche de « plate-forme », dans laquelle une immense variété de produits sont disponibles pour répondre le plus précisément possible aux besoins des clients.

Cette tendance constitue également le catalyseur d'un changement profond du positionnement des institutions financières : les anciens discours (stériles jusqu'à maintenant) sur la séparation entre production et distribution prennent soudain un nouveau relief, quand, simultanément, émergent des acteurs qui, à l'instar de solarisBank, cherchent à industrialiser la fourniture de solutions clés en main, faciles à utiliser, en face de marques qui, comme Moneyou, visent à s'imposer sur la qualité de la relation client et sont prêtes, pour ce faire, à agréger des offres issues de différents partenaires.

dimanche 10 décembre 2017

L'impact de l'IA sur les métiers de la banque

Observatoire des métiers de la banque
Alors que les prédictions alarmistes fleurissent dans la presse, nous promettant la prise de pouvoir des robots sur les hommes, l'Observatoire des Métiers de la Banque, instance paritaire de la profession, produit (avec le cabinet Athling) un rapport utile afin d'évaluer de manière objective les impacts de l'intelligence artificielle sur le secteur.

Il ne sera pas question ici de synthétiser cet immense travail, dont, notamment, ses analyses détaillées des évolutions de compétences qu'imposera l'introduction de l'IA sur 9 métiers spécifiques. Je vous laisse plutôt le soin de le parcourir [PDF]. En revanche, je souhaite m'attarder et musarder sur deux ou trois des grandes conclusions qui en sont tirées : le foisonnement des projets dans les banques, l'idée qu'il reste du temps pour s'adapter et l'ampleur des transformations auxquelles il faut se préparer.

Tout d'abord, revenons donc sur l'état des lieux réalisé auprès des grandes institutions financières françaises, qui laisse entrevoir une explosion du nombre d'initiatives en cours. Cependant, l'étude nous confirme immédiatement qu'il s'agit essentiellement d'expérimentations, menées sur des périmètres circonscrits, ressortant le plus souvent de l'optimisation et de l'automatisation de processus existants (et rarement au plus haut de l'échelle de la sophistication technologique), en dehors de toute vision stratégique. Tous les ingrédients sont prêts pour une catastrophe à venir…

Il suffit en effet de combiner cette situation avec le sentiment rassurant, et difficilement contestable, que la véritable révolution de l'intelligence artificielle est encore lointaine pour créer un excès de confiance pernicieux et tragique, qui ressort déjà dans certains discours. Le risque n'est pas tant de se laisser surprendre par une transition plus rapide que prévue (ce qui ne peut être totalement exclu) que d'oublier que, face à des enjeux d'une telle dimension, rappelés par l'Observatoire, l'improvisation n'est pas de mise.

J'affirme donc avec force qu'il ne faut plus perdre de temps et que les banques devraient établir dès maintenant leurs plans pour la généralisation de l'intelligence artificielle dans leurs activités. Certes, l'exercice est extrêmement complexe, ne serait-ce que parce que les incertitudes règnent. Il faut alors envisager différents scénarios, en imaginer les conséquences et en déduire les actions qu'il conviendra d'entreprendre.

En se pliant à cette discipline, on se rendra probablement compte que certains changements seront dramatiques s'ils ne sont pas anticipés longtemps avant qu'ils ne surviennent. Naturellement, les effectifs des banques seront directement affectés et, sachant la difficulté qu'il y a toujours à faire évoluer les collaborateurs et leurs compétences (avec la culture d'entreprise), ils constituent une priorité absolue. Il faudrait donc arrêter de répondre à leurs angoisses (amplifiées par les organisations syndicales) par des paroles lénifiantes et commencer à les prendre en compte sérieusement.

Qu'ils croient ou non que l'intelligence artificielle bouleversera les métiers de la banque, qu'ils la prédisent pour demain ou dans 20 ans, la responsabilité des dirigeants des institutions financières est de disposer d'une stratégie qui leur permette d'affronter, sereinement et avec la coopération de tous, les différentes hypothèses susceptibles de se réaliser. Ne pas s'en préoccuper ou attendre pour agir qu'elles deviennent plausibles reviendrait à créer aujourd'hui les conditions futures d'une catastrophe prévisible.

Étude « L'intelligence artificielle dans la banque : emploi et compétences »

samedi 9 décembre 2017

Qu'est-ce qu'une néo-banque ?

Le terme « néo-banque » est aujourd'hui entré dans le vocabulaire (presque) courant. Mais que recouvre-t-il exactement ? S'il a vocation à caractériser ce que devrait être la banque de demain, il me semble utile d'en proposer une définition qui précise en quoi celle-ci sera innovante… et qui permette d'identifier les meilleurs candidates actuelles.

Je ne prétendrai pas ici apporter une forme de vérité définitive sur la question, mais puisque j'utilise régulièrement, dans ces colonnes et ailleurs, cette expression de « néo-banque », dans une acception qui diffère parfois sensiblement de celle que lui donnent d'autres auteurs, il est temps que je clarifie ma position à son sujet (sur laquelle il m'arrive d'ailleurs d'être interrogé – n'est-ce–pas Cécile ;-). Incidemment, cet exercice me donnera l'occasion d'évoquer ma vision de l'évolution du secteur à moyen terme.

Pour aborder la réponse à rebours, commençons par nous interroger : qu'est-ce qui, dans les nouveaux modèles d'offres que créent depuis quelques années startups, institutions financières et autres acteurs, marque une vraie rupture avec la banque telle qu'elle existe depuis des décennies (sinon des siècles) ? Est-ce la capacité à accéder aux services depuis un smartphone ? Est-ce la possibilité de disposer d'un compte gratuit ou à faible coût ? Ou bien faut-il une transformation beaucoup plus profonde ?

De toute évidence, je penche pour la dernière hypothèse (et j'espère que vous me suivez !). Et l'observation des pionniers les plus convaincants peut donner une idée des grands principes d'une « néo-banque » digne de ce nom. J'y perçois, pour ma part, deux axes majeurs de différenciation : technologie et orientation client. Toutes les approches qui ne prennent en compte que l'un ou l'autre peuvent immédiatement être écartées de la définition et n'ont pas d'avenir (or celles qui négligent le client sont hélas légion).

Une « néo-banque » est donc d'abord une entreprise de haute technologie, dont la culture est 100% « digitale », dont les systèmes informatiques constituent le cœur de métier et doivent, à ce titre, porter les enjeux modernes de simplicité, de réactivité, de transparence et de personnalisation. Par ailleurs, et cela est tout aussi important, il ne peut plus être question de raisonner à partir des produits financiers : toute l'organisation doit être mise en orbite autour du client, de ce qu'elle en connaît et de ses attentes.

Au risque de surprendre les habitués de ce blog, une conséquence de cette proposition est qu'une « néo-banque » peut ne pas être exclusivement mobile (ou en ligne). Je pense ainsi que Metro Bank, née en Angleterre en 2011 avec le projet de créer un réseau différent (et dont le succès est remarquable), est une prétendante aussi légitime que Starling Bank (dans un registre certes différent) ou, en tous cas, beaucoup plus que la plupart des établissements qui émergent ici et là (notamment en France).

Dans ces deux cas, l'intérêt du client guide les opérations : l'ouverture des agences 7 jours sur 7 et une obsession du service pour l'un, la conception centrée sur une plate-forme de conseil individualisé pour l'autre, par exemple. Et, dans ces deux cas, la technologie est un catalyseur indispensable de la culture d'entreprise et une composante déterminante de son expression. Peut-être ces startups se perdront-elles en route, peut-être échoueront-elles à transformer le secteur. Mais elles montrent une autre voie.

Dans une période qui voit apparaître une multitude de nouveaux acteurs, issus de tous horizons, il peut être tentant de croire que le mouvement des « néo-banques » est florissant. Pourtant, à y regarder de près, beaucoup de ceux-là ne font guère que reproduire des modèles historiques (certains se contentent même d'appliquer une couche de peinture sur leurs vieilles offres), en espérant que cela suffira à donner le change auprès de leur clientèle : qu'ils prennent garde à l'obsolescence qui les guettent !

NeoBank, première du nom, en Pologne

vendredi 8 décembre 2017

CaixaBank veut séduire les startups

La Caixa
Elle n'est certes pas la première banque dans le monde à prétendre offrir un service optimisé pour les startups, mais CaixaBank a le mérite de prendre en compte d'emblée toutes les attentes des entreprises de forte croissance et de leur proposer, avec sa nouvelle initiative « DayOne », une solution qui en couvre toutes les dimensions.

Le dispositif repose d'abord sur deux centres dédiés – un à Barcelone et l'autre à Madrid – aménagés sous forme de « hubs », avec espaces de travail, salles de réunions et même auditorium, pour l'organisation d'événements. Là, mais également partout où leur présence sera requise, une douzaine de conseillers spécialement formés fourniront un accompagnement personnalisé aux responsables de startups et de « scale-ups », pour répondre à leurs demandes et les assister dans leur stratégie financière.

Les entrepreneurs auront en outre accès à un catalogue de produits et services adaptés à leur situation et à leurs contraintes. Pour plus de flexibilité, l'équipe « DayOne » aura une certaine liberté d'en ajuster les conditions, et pourra même en créer de nouveaux, si nécessaire. Dans la corbeille, figurent évidemment des capacités de financement, dont notamment une facilité de crédit de 250 millions d'euros réservée aux sociétés innovantes, mise en place en collaboration avec le Fonds Européen d'Investissement.

CaixaBank – DayOne

Plus original, CaixaBank s'écarte de son strict rôle de partenaire financier et veut aussi apporter une aide concrète aux jeunes pousses grâce à son réseau relationnel. Elle imagine ainsi devenir pour elles un catalyseur d'échanges avec ses clients, qui pourront contribuer à leur développement sous une forme ou une autre. « DayOne » intégrera d'ailleurs des services spécifiques à destination des investisseurs, dont les banques et fonds internationaux avec lesquels l'espagnole entretient des contacts historiques.

Selon ses dires, la démarche s'inscrit dans une ambition générique de CaixaBank de concevoir un modèle de banque plus proche des besoins des différentes catégories de clientèle qu'elle sert, en assemblant pour chacune d'elles des offres spécialisées. Elle représente de la sorte un pas important vers un recentrage des services sur le client, essentiel pour maintenir une relation de confiance aujourd'hui menacée par l'émergence d'une concurrence de plus en plus sérieuse, justement obsédée par cet enjeu.

jeudi 7 décembre 2017

Les banques aussi jouent dans le bac à sable

FCA
Quand la FCA, un des régulateurs du secteur financier britannique, a mis en place son bac à sable en 2016, il s'adressait aux entreprises de toutes tailles. Après deux premières cohortes composées principalement de startups, la troisième voit s'affirmer l'intérêt des banques traditionnelles pour ce dispositif d'innovation, avec 3 projets retenus.

En vérité, dès le lancement initial, deux établissements avaient déjà tenté leur chance, en présentant des dossiers relativement peu ambitieux (un pour le développement d'une application mobile avec une jeune pousse, pour HSBC, et l'autre autour de l'expérience client en agence, pour Lloyds Bank), probablement pour se faire une idée plus précise du potentiel de cette nouveauté d'alors. Cette fois, ils sont trois à participer et la description (succincte) de leurs propositions laissent entrevoir une ambition rehaussée.

Parmi les 61 candidatures reçues, figurent ainsi dans la dernière sélection en date, aux côtés d'une quinzaine de startups, Barclays sur un sujet réglementaire (dont l'objet serait une automatisation du contrôle de conformité aux évolutions des textes), First Direct, avec sa maison mère HSBC et un autre petit partenaire (Bud), visant à la création d'une place de marché de services financiers, et Nationwide, qui s'oriente vers une approche de conseil virtuel automatisé (et intelligent ?) en épargne et en investissement.

Il peut paraître étrange que des banques, disposant de tous les agréments nécessaires, ressentent le besoin de s'inscrire dans une procédure de bac à sable réglementaire. En fait, cette apparente anomalie révèle toute la valeur de ce mécanisme pour une démarche d'innovation. Il permet en effet d'expérimenter un concept sans avoir à implémenter immédiatement toutes les contraintes imposées par le régulateur : cela revient donc à réduire les exigences d'un « MVP » (« produit minimum viable »).

Naturellement, ce bénéfice est valable pour tous les acteurs. Il se traduit directement en économies sensibles sur les expérimentations, même si elles sont réalisées auprès de clients, et en accélération des cycles de validation. Attention ! Cela ne doit pas signifier que toute question réglementaire peut être reportée à plus tard : l'identification des enjeux et la recherche de solutions doivent accompagner le processus dès le début. Mais, au moins, la mise en œuvre peut attendre l'éventuelle étape d'industrialisation.

Le mouvement est certes encore timide, mais, visiblement, quelques banques anglaises commencent à comprendre tout l'intérêt qu'elle peuvent avoir à lancer leurs projets – notamment les plus incertains – dans le bac à sable mis à leur disposition par la FCA. Après tout, il n'est qu'un instrument supplémentaire (peu coûteux) au service de l'efficacité de l'innovation : il serait stupide de laisser les startups seules en profiter. Et voilà un argument supplémentaire pour une introduction de son principe en France…

Bac à sable

mercredi 6 décembre 2017

Starling parée pour le décollage !

Starling Bank
Jusqu'à maintenant, celles qu'on appelle les néo-banques n'offrent souvent qu'une petite partie des services qu'attendent habituellement les clients d'une institution financière, réduite à un compte courant, un moyen de paiement et, éventuellement, un support d'épargne. Starling Bank vient juste de franchir un pas décisif pour aller bien au-delà.

Le premier étage de la fusée se matérialisait, au printemps, par le déploiement d'un catalogue d'API extensif, aussitôt suivi du deuxième, qui prenait la forme d'une place de marché de services, rapidement inaugurée par Flux et ses reçus de paiement dématérialisés. Depuis peu, le troisième étage s'est mis en place, puisque la startup vient de recevoir toutes les autorisations nécessaires à son expansion de la part des régulateurs britanniques. La néo-banque plate-forme est donc désormais prête à décoller.

En effet, grâce à ce feu vert, la voie est ouverte pour l'intégration dans la place de marché de Starling Bank de services financiers complémentaires aux siens – produits d'épargne et d'investissement, assurances, crédits en tous genres… – proposés par une sélection de FinTech triées sur le volet. L'objectif est de bâtir une offre capable de rivaliser sérieusement avec celle des établissements traditionnels, accessible depuis l'application mobile de la banque, avec une expérience client transparente et familière.

Starling Bank Marketplace

Starling Bank profite de l'occasion pour lever un peu le voile sur sa stratégie… et elle tient ses promesses ! Car il n'est pas question de se contenter d'une simple agrégation de services. Déjà la profondeur d'intégration technique mise en œuvre doit permettre de rendre invisibles les interactions entre fournisseurs différents : les informations détenues sur l'utilisateur sont transmises (s'il l'accepte) pour faciliter une souscription d'assurance, un versement sur un compte d'épargne pourra être exécuté d'un geste, le suivi de tous les produits et contrats est rassemblé dans une interface unique…

Surtout, l'ambition de la jeune pousse est de s'appuyer sur sa place de marché pour accompagner ses clients dans l'ensemble de leur vie financière. Elle projette ainsi de mettre en place un robot-conseiller qui, à partir d'une analyse de leurs données, les aidera à sélectionner les options les mieux adaptées à leurs besoins et à leur situation. À l'arrivée, c'est donc une banque à part entière, offrant un vrai conseil personnalisé, instantané et automatique, que Starling Bank veut assembler avec son approche.

Progressivement, mais à un rythme soutenu et dans une démarche extrêmement structurée, émerge de la sorte tout ce qu'on peut attendre d'une vraie néo-banque (telle qu'elle n'existe pas encore aujourd'hui) : construite sur des fondations technologiques et résolument centrée sur les attentes de ses clients, sachant admirablement profiter des opportunités d'ouverture et de collaboration pour se développer rapidement et avec le maximum d'efficacité, dans le respect constant de ces deux principes essentiels.

mardi 5 décembre 2017

KBC lance un appel original aux startups

KBC
Qu'une banque explore des opportunités de partenariat avec des startups ne constitue plus une surprise. Mais quand, au lieu de se contenter, comme d'habitude, de vagues promesses de collaboration, la recherche vise explicitement l'intégration de nouveaux services dans son application mobile, la démarche prend une tournure différente…

L'histoire se passe en Belgique, chez KBC, où un appel (relativement discret) vient d'être lancé, jusqu'au 25 décembre, à destination des jeunes pousses intervenant dans le secteur financier (FinTech) ou autre. La banque leur propose, dans un premier temps, de prendre contact avec elle pour envisager d'étendre ensemble la palette de fonctions mises à la disposition de ses clients dans son application mobile. L'objectif affiché est de « magnifier l'expérience client », sur un support qui devient critique pour la relation.

La méthode employée présente l'avantage d'être extrêmement pragmatique et attractive pour les entreprises visées. KBC met ainsi en avant la possibilité d'une exposition directe de leurs offres à ses 800 000 clients utilisant régulièrement son application mobile. En outre, si ses engagements de support actif aux futurs partenaires sélectionnés sont réellement tenus, ces derniers pourraient bénéficier d'un parcours accéléré pour la mise en place effective, et dans des conditions optimales, d'un partenariat opérationnel.

Gardons-nous tout de même de tout excès d'optimisme, car de nombreuses zones d'ombre subsistent dans la communication succincte de la banque. En particulier, il restera à déterminer le niveau d'intégration technique envisagé au sein de l'application mobile. S'il s'agit uniquement d'agréger des services « disjoints », la faible valeur apportée aux clients limitera fortement la portée de l'initiative. En revanche, s'il existe de vraies possibilités de partage de données et de contextes, le potentiel est immense.

En tout état de cause, l'approche de KBC, en plaçant la priorité sur une proposition de collaboration concrète, mérite de retenir l'attention. Les startups qui se lassent des grands groupes dans lesquels elles enchaînent réunions et rencontres puis expérimentations et projets pilotes sans jamais aboutir au moindre contrat apprécieront. D'autre part, le choix de l'application mobile comme cible est idéal pour cet exercice, parce qu'il représente un enjeu majeur pour l'attractivité de la banque, auquel des acteurs innovants et agiles ont assez facilement la capacité de contribuer.

Enfin, l'émergence de la notion de « banque ouverte » (ou « open banking »), notamment à la faveur de l'entrée en vigueur de la directive DSP2, peut être un facteur incitatif qui résonnera dans d'autres établissements, au-delà de KBC : bientôt, les services financiers pourront s'immiscer dans une multitude de solutions tierces et il s'avèrera donc utile, pour préserver la relation avec les clients face à cette nouvelle concurrence, de leur délivrer une expérience enrichie dans leur outil préféré d'aujourd'hui…

Innovation KBC

lundi 4 décembre 2017

PACE, la méthode d'innovation d'ING

ING
S'il est désormais largement admis dans les grandes entreprises que l'innovation ne s'improvise pas et qu'elle nécessite organisation et méthode, la réalité transforme souvent ces convictions en une collection de concepts à la mode – design thinking, lean startup, approche agile… – appliqués à plus ou moins bon escient. Pas chez ING.

Bien sûr, la banque néerlandaise ne dédaigne pas les standards du moment pour animer ses pratiques. En fait, elle les met tous en œuvre. Mais elle le fait avec intelligence et pragmatisme, en s'appropriant ce qui les rend utiles et efficaces, et non en se contenant de jouer avec leurs gadgets – du « MVP » au « stand-up meeting », en passant par le « persona » ou la « pizza team ». Le résultat est une méthode unique, car conçue pour la culture, l'environnement et les contraintes d'ING. Baptisée PACE, ses grands principes nous sont présentés dans une courte vidéo (intégrée ci-dessous).

La démarche se décompose en 5 grandes phases. Au début du projet, vient d'abord la découverte : à partir d'une observation des conditions extérieures et de la connaissance interne, il s'agit de dessiner une vision et de choisir une voie pour l'atteindre. Commence alors le cycle d'ajustement du problème, dans lequel le challenge est défini et les moyens de le relever sont explorés, par une succession d'expérimentations permettant de confirmer les hypothèses et d'apprendre par validations itératives.

Quand le résultat obtenu paraît suffisamment solide, il faut passer à la construction… d'un MVP (« produit minimum viable »), dont l'objectif est de s'assurer que la solution proposée répond à un réel besoin de l'utilisateur visé. À défaut, le problème choisi n'est probablement pas bien défini et il faut donc revenir en arrière dans le processus. Si tout se passe bien, il reste à éprouver le marché, en mettant le produit dans les mains d'un échantillon de clients. Là encore, l'échec peut inciter à une nouvelle itération.

ING – Stay a Step Ahead

Pendant cette même étape, il est également temps de s'interroger sur le modèle d'affaires – profitable et capable de supporter une forte croissance – qui accompagnera la mise sur le marché, et il est aussi susceptible de subir de multiples itérations. Enfin, le projet pourra conclure un cycle de conception avec une phase finale de passage à l'échelle, dans laquelle tous les efforts, après le déploiement, doivent porter sur les moyens de stimuler un développement le plus rapide, le plus efficace (et le plus rentable) possible.

En vérité, PACE ressemble à bien d'autres tentatives de combiner design thinking, lean startup et approche agile. La véritable difficulté ne tient pas à la théorie : c'est sa mise en pratique qui fait (ou non) le succès. Or un des facteurs à surveiller est justement la méthodologie : face au risque de sur-ingénierie (qui conduit inévitablement à suivre les règles pour elles-mêmes), il vaut mieux limiter les contraintes et laisser une certaine liberté dans son application, au-delà d'un cadre et de recommandations généraux, de quelques jalons de contrôle prédéterminés et de la fixation du but à atteindre.

Dans le cas d'ING, l'ambition de la démarche d'innovation n'est pas uniquement de parvenir à concevoir, réaliser et déployer de nouveaux produits et services utiles pour ses clients. La banque affirme aussi vouloir réduire le gaspillage de ressources (rares et coûteuses) dans le processus. En intégrant ce critère dans son modèle (par exemple par l'intermédiaire d'indicateurs judicieux) sans faire peser de lourdeurs excessives sur les projets et de manière à pouvoir identifier les opportunités d'optimisation, elle se donne un atout supplémentaire pour éviter l'écueil de la dérive bureaucratique…

dimanche 3 décembre 2017

DevOps dans la banque, c'est possible

Capital One
Au premier abord, la notion de « DevOps » résonne certainement comme un sujet purement technique, mais elle constitue un maillon essentiel – pourtant souvent écarté – dans la chaîne de l'agilité dont se targuent tant d'institutions financières. Capital One est l'une des rares dans le monde à mettre en œuvre ses principes sans restriction.

Commençons par préciser ce que signifie « DevOps » : pour faire simple, il s'agit d'une pratique informatique consistant à intégrer dans le développement logiciel les éléments qui permettront ultérieurement l'exploitation du livrable final en production. Grâce à la symbiose ainsi établie entre construction et opération, il est possible d'accélérer les déploiements, en partie ou totalement automatisés. Dans les organisations ayant atteint une maturité suffisante, les cycles d'implémentation deviennent même continus.

Depuis longtemps, cette approche est l'apanage (et un des avantages concurrentiels majeurs) des géants du web. Un responsable d'Amazon affirmait il y a quelques années que le site de e-commerce subissait un changement de code toutes les 11,6 secondes, en moyenne ! Dans les entreprises traditionnelles, banques en tête, qui fonctionnent souvent encore sur des fréquences trimestrielles, une telle rapidité paraît surnaturelle et suscite immédiatement un barrage d'excuses destinées à justifier l'immobilisme.

La première raison invoquée pour réserver le principe de déploiement continu à quelques niches non stratégiques (et non sans le dénaturer, dans la plupart des cas) est le risque d'erreurs, pouvant facilement entraîner des dysfonctionnements catastrophiques des services (en cascade, le cas échéant) ou des infractions aux réglementations en vigueur. Les bugs font partie intégrante du logiciel et on ne pourrait donc se permettre de valider un nouveau composant quelques minutes après qu'il ait été écrit !

Laissons de côté l'idée étrange que sous-entend ce raisonnement, selon laquelle les géants du web ne seraient pas aussi sensibles qu'une banque aux interruptions de service. Leur activité ne repose-t-elle pas entièrement sur leur infrastructure informatique ? Quoi qu'il en soit, pour Capital One, les inquiétudes étaient présentes mais elles ont été prises pour ce qu'elles sont : une peur du changement. La priorité a donc d'abord été placée sur la réduction, voire l'élimination, des craintes de « tout casser ».

Pour ce faire, un cadre rigoureux a été mis en œuvre, caractérisé par deux grandes initiatives. En amont, une sorte de salle blanche du développement logiciel définit et fait respecter un corpus de règles strictes, notamment en matière de contrôle. En aval, parce qu'il faut savoir anticiper les conséquences d'une anomalie, l'« ingénierie chaotique » comprend un ensemble de scénarios de perturbations, joués régulièrement (idéalement en continu) de manière à comprendre et maîtriser les impacts des erreurs éventuelles.

L'agilité tellement désirée dans les grandes entreprises ne peut se concrétiser que si tous les rouages de leurs processus offrent la même flexibilité et la même réactivité. Aussi insignifiante paraisse-t-elle, une approche DevOps en est une partie aussi importante que les autres et aucun argument ne peut justifier d'éviter sa mise en place sans remettre en cause l'objectif global. À défaut, pas d'innovation, pas d'expérimentations rapides, pas de personnalisation des offres, pas d'optimisation opérationnelle… Et Capital One prouve, avec quelques autres, que cette vision n'est pas une lointaine utopie.

Capital One – Reimagine Money

samedi 2 décembre 2017

Samsung veut breveter une vieille idée

Samsung Pay
La presse spécialisée s'est récemment fait l'écho d'une demande de brevet qui viserait à transformer les relevés de transactions du porte-monnaie mobile Samsung Pay en sujets de conversation sur les réseaux sociaux. Tout le monde semble avoir oublié que ce concept a déjà vécu quelques incarnations… qui n'ont jamais connu le succès…

Sans grande originalité, donc, le principe de Samsung Pay Story consisterait à proposer à l'utilisateur de l'application de paiement de partager ses achats instantanément avec ses amis ou avec la planète entière, sur Facebook, Twitter et autres plates-formes sociales… Pour préserver (un peu) la vie privée, le système laisserait, bien entendu, la liberté à chacun de déterminer les informations exactes qui seraient publiées, en offrant également la possibilité de les enrichir d'une photo, d'une note et (?) d'un commentaire.

Selon les observateurs, l'objectif principal de Samsung, s'il devait lancer un jour le service (ce qui n'est en rien une certitude), serait d'exploiter cette capacité de relais sur les réseaux sociaux afin de développer la notoriété et l'usage de sa solution de paiement, par effet viral. En prenant un peu de recul, il n'est pas interdit d'imaginer des hypothèses complémentaires, par exemple la création d'une plate-forme dédiée à la communauté des utilisateurs, qui pourrait même devenir un outil de recommandation de commerces.

Samsung Pay Story

Sur le papier, ces idées font sens, évidemment. C'est la raison pour laquelle elles ont été expérimentées par le passé, sous différentes formes, plus ou moins proches de celles de Samsung. Parmi les plus anciennes, on se souviendra peut-être de Swipely, qui, en 2010, créait justement son propre réseau social des paiements, tandis qu'American Express, la même année, proposait à ses porteurs de partager leurs emplettes sur FourSquare. Et force est de constater que toutes ont disparu sans laisser de traces.

La réalité, qui peut aussi être observée jusque dans les applications bancaires proposant d'annoter et d'illustrer les dépenses, est que les consommateurs – du moins dans les pays occidentaux (et il est plausible que Samsung vise plutôt l'Asie avec son brevet) – ne paraissent définitivement pas enclins à considérer la transaction de paiement comme un reflet agréable de leur expérience d'achat : je soupçonne qu'il subsiste une volonté inconsciente de maintenir une distance entre le moyen et la finalité de l'acte.

Certes, les échecs d'hier ne présagent pas de l'avenir des initiatives d'aujourd'hui. Cependant, la reproduction à l'identique des mêmes recettes n'incite pas à l'optimisme. Alors, si la tentation d'ancrer les opérations financières dans les réseaux sociaux est irrésistible, il faudra impérativement envisager des approches moins triviales, apportant une valeur concrète au consommateur (après tout, il sait parfaitement partager ses expériences sans aide extérieure). Et une compréhension profonde des comportements en jeu ne serait probablement pas inutile pour parvenir à un résultat efficace.

vendredi 1 décembre 2017

BBVA surfe sur le Black Friday

BBVA
La tradition du « Black Friday » ne concerne a priori que le secteur du commerce de détail. Pourtant, en combinant habilement une offre promotionnelle et son excellence « digitale » face à l'engouement des consommateurs pour ce prélude aux fêtes de fin d'année, BBVA parvient à en faire aussi un succès retentissant pour la banque.

J'imagine que l'annonce par le groupe espagnol de ses records de vente pendant la semaine du 20 au 27 novembre fait pâlir d'envie quelques-uns de ses confrères à travers le monde. Il se vante ainsi que les souscriptions accélérées de crédits à la consommation ont été multipliées par 4 pendant cette période, en comparaison de l'année précédente, ce qui a représenté la conclusion d'un contrat toutes les 3 minutes en moyenne (atteignant même un toutes les 2 minutes entre le mercredi et le vendredi).

Évidemment, les raisons de ce niveau d'activité exceptionnel sont multiples et ne tiennent pas toutes aux qualités propres de l'offre de BBVA. Parmi les facteurs externes, le réveil de l'économie ibérique et la passion grandissante des consommateurs européens pour une opération récemment importée des États-Unis sont probablement les plus importants. La découverte que ces personnes sont aussi à l'affut d'opportunités de réaliser de bonnes affaires auprès des institutions financières (concrétisée, en l'occurrence, par une campagne marketing proposant un prêt sans commissions) est déjà plus étonnante.

BBVA Black Friday

Cependant, un catalyseur essentiel de la réussite de l'initiative de BBVA est la simplicité d'utilisation. En effet, même si les interactions via les méthodes traditionnelles (par des non-clients ou sans pré-qualification) ont connu une croissance significative, les résultats les plus impressionnants sont à porter à l'actif du « crédit en un clic ». Comme son nom l'indique celui-ci est accessible d'un geste depuis les outils web et mobiles, pour les clients éligibles, les fonds étant versés immédiatement sur le compte du demandeur.

Les bénéfices de cette optimisation de l'expérience utilisateur sont directement mesurables : plus de la moitié des souscriptions enregistrées pendant la période clé ont été effectuées par voie numérique. Non seulement la stratégie de BBVA de déployer toutes ses capacités (dont la distribution de tous ses produits) sur tous les canaux trouve-t-elle de la sorte une nouvelle preuve de son efficacité, mais ce cas fournit aussi un indicateur de l'importance d'intégrer les services financiers dans les parcours d'achat : la présence de la banque au cœur du « Black Friday » la rend plus utile à ses clients.

jeudi 30 novembre 2017

Timides synergies entre BNP Paribas et Ulule

BNP Paribas
Depuis quelques mois, les banques françaises redoublent d'efforts pour se rapprocher de la FinTech, à coup de partenariats, investissements et autres acquisitions. Pourtant, les exemples concrets d'intégration d'offres restent rares. Une opération conjointe récente entre BNP Paribas et Ulule semble démontrer la difficulté de l'exercice…

Les relations entre les deux entreprises ne datent pas d'hier mais, à l'exception de quelques actions événementielles communes, il aura fallu attendre plusieurs longues années avant qu'une quelconque synergie ne se mette en place. Celle-ci prend la forme d'une proposition de crédit privilégiée destinée aux entrepreneurs ayant réussi leur campagne de financement participatif sur la plate-forme d'Ulule (qui opère sur le modèle des donations avec contrepartie, similaire à celui de l'américain Kickstarter).

S'il n'est pas souvent mis en œuvre par une banque, le principe n'est pas totalement original : la capacité d'une entreprise à convaincre les consommateurs de contribuer économiquement à son développement est un indicateur qu'il est intéressant de prendre en compte pour évaluer l'opportunité de lui accorder un prêt. En l'occurrence, BNP Paribas promet – sous réserve de validation du dossier (sous 48 heures) – d'apporter un financement au moins équivalent à la campagne Ulule, dans la limite de 50 000 euros.

Offre BNP Paribas aux porteurs de projet sur Ulule

Si la démarche de la banque surprend un peu en ne s'adressant (apparemment) qu'à de nouveaux clients, auxquels sont également offertes des conditions promotionnelles d'ouverture de compte, le plus grand reproche qui peut lui être fait est son absence d'intégration (technique) avec la plate-forme de crowdfunding : l'entrée en relation se fait par l'intermédiaire d'un formulaire (simplifié), dont le seul objectif est d'établir un contact, à l'issue duquel le processus habituel sera déroulé sans mettre automatiquement et immédiatement à profit les informations disponibles sur la plate-forme d'Ulule.

Le dispositif souffre ainsi de la comparaison avec celui qu'ING a déployé depuis quelques semaines, dans lequel une coopération étroite entre la banque et deux startups permet de créer une différenciation concurrentielle sensible, au-delà d'arguments marketing classiques. Naturellement, pour parvenir à ce résultat, il faut dépasser le stade actuel de la plupart des partenariats entre FinTech et institutions financières qui, en dépit des affirmations répétées de ces dernières de leur ambition de transformer leur culture, ont les plus grandes difficultés à matérialiser le potentiel de ces collaborations…

mercredi 29 novembre 2017

RBC offre un tableau de bord universel aux PME

RBC
Face à la concurrence émergente de la FinTech sur le segment des petites entreprises, quelques grandes banques tentent de renouveler leurs offres de services afin de reprendre contact avec cette clientèle longtemps délaissée. Après NAB en Australie, c'est au tour de RBC de leur proposer une solution complète de suivi de leur activité.

Entre le besoin de trouver des relais de croissance dans un contexte morose pour leurs revenus et la poussée récente des startups et, peut-être plus encore, des géants du web (Amazon en tête) vers les services financiers dédiés aux PME, les banques se découvrent (enfin !) des raisons de s'intéresser de près aux besoins de ces clients. Étonnamment, les initiatives semblent toutefois privilégier le développement de solutions complémentaires au détriment de produits bancaires qui laissent pourtant souvent à désirer.

Pour RBC, il s'agit donc de proposer aux entrepreneurs une plate-forme intégrée de gestion de leur activité. Celle-ci comprend, d'abord, une sorte d'AppStore dans lequel ils vont pouvoir sélectionner les outils (en ligne) dont ils ont besoin, de la comptabilité au statistiques des sites web, en passant par les ressources humaines, la surveillance de la réputation sur les médias sociaux… Par ailleurs, la plupart de ces logiciels peuvent également être rassemblés dans un tableau de bord unique, pour un accès simplifié.

RBC - Mon tableau de bord d'entreprise

La valeur ajoutée de l'offre réside bien dans cette capacité, qui permet à un responsable de suivre aisément tous les indicateurs importants pour piloter son entreprise sans perdre son temps à manipuler une multitude d'interfaces différentes et hétérogènes. Dans cette logique, on ne peut cependant que regretter l'absence, temporaire selon la communication de RBC, de toute information sur les comptes bancaires au sein du tableau de bord (mais il est vrai que le dispositif est ouvert aux non clients).

Toujours au chapitre des doléances (mineures), il peut paraître étonnant, en 2017, de proposer uniquement une version web d'un service destiné à des responsables d'entreprise qui préféreraient certainement disposer d'une application mobile, plus adaptée à leur mode de vie. Enfin, et surtout, la démarche de RBC me laisse sur ma faim, car elle n'est qu'une adaptation personnalisée (mais sans ajout significatif) d'une plate-forme existante (9 Spokes), à laquelle elle ne fait qu'apporter la crédibilité de sa marque.

Sera-ce suffisant pour fidéliser les clients et les détourner des sirènes de la FinTech ?

mardi 28 novembre 2017

Impact de la FinTech sur les banques anglaises

Bank of England
Pour la première fois, à l'occasion de ses « stress tests » annuels, la Banque d'Angleterre a demandé aux institutions financières du pays d'évaluer l'impact d'un scénario à long terme intégrant, entre autres, une concurrence croissante de la FinTech. Leurs réponses donnent à réfléchir sur leur préparation à des transformations profondes.

Les fameux tests de résistance régulièrement conduits par les autorités réglementaires nationales et européennes sont généralement destinés à vérifier (en résumé) que les fonds propres des banques les plus importantes sont suffisants pour leur permettre de résister aux pires situations de crise. Pour les établissements britanniques, l'édition 2017 comportait un exercice supplémentaire un peu particulier, consistant à projeter les effets plutôt qualitatifs de quelques grandes hypothèses économiques, à un horizon de 7 ans.

Avant d'en évoquer les résultats, la démarche en elle-même mérite d'être considérée à sa juste valeur, puisque, sauf à croire que la Banque d'Angleterre joue avec ses tests, le scénario retenu reflète nécessairement une vision possible, selon elle, de l'avenir du secteur financier. Or ce dernier comprend donc une persistance des taux d'intérêt à un niveau bas, une activité économique morose (à l'échelle de la planète)… et une pression concurrentielle accrue en raison, notamment, des offres de la FinTech.

Dans ses commentaires aux réponses des banques, l'institution enfonce d'ailleurs le clou sur les menaces qu'elle perçoit. Sans aller chercher des propositions futuristes, elle cite ainsi l'entrée en vigueur prochaine de la deuxième directive des services de paiement (DSP2) et l'émergence du mouvement vers l'« open banking » qu'elle entraîne (et que la Banque d'Angleterre soutient aussi activement de son côté, avec ses propres initiatives) comme des facteurs de perturbation encore trop largement sous-estimés.

Il est vrai que les réactions des banques au scénario paraissent optimistes, non en termes d'impact (évalué à un effondrement du ROE – le rendement sur capitaux propres – de 14,7% à 8%) mais surtout du point de vue des solutions envisagées pour y faire face. En effet, la principale mesure contemplée pour endiguer la baisse des revenus se résume à la mise en place d'un programme drastique de réduction des coûts, dont, de surcroît, le régulateur met également en doute la vraisemblance de son efficacité.

Le rapport de la Banque d'Angleterre laisse entendre que d'autres idées ont pu être évaluées mais la réalité est là : au bout du compte, l'imagination des banquiers face à un scénario de disruption ne dépasse pas les habituelles coupes dans les dépenses, les réseaux, les effectifs… Alors, bien que cette série de tests de résistance ait validé la solidité du système financier britannique, on ne peut éviter de s'interroger sur son avenir à long terme… puis de transposer les mêmes réflexions à d'autres pays et régions…

Bank of England – Financial Stability Report

lundi 27 novembre 2017

De l'écoute du client au harcèlement (et retour)

France Inter
Une chronique humoristique matinale sur France Inter, vendredi dernier. Un écho direct à plusieurs commentaires entendus dans les jours qui précédent. Un sentiment diffus que la mode des questionnaires de satisfaction commence effectivement à devenir pénible… Mais alors, faudrait-il remettre en cause l'idée de mieux écouter ses clients ?

Le constat est universel : dès que vous achetez un objet, souscrivez un service, faites intervenir un artisan ou réglez une facture d'hôpital (si, si, je vous assure !), vous allez recevoir, dans les secondes qui suivent ou quelques jours plus tard, un message vous demandant d'exprimer votre avis sur votre expérience (et de fournir quelques données personnelles, au passage). L'habitude en est maintenant tellement ancrée que ces requêtes sont à peine justifiées par une vague promesse d'amélioration de qualité.

Le premier problème de ces sollicitations, surtout quand elles deviennent trop fréquentes, est d'être conçues à l'inverse de l'objectif affiché. En dépit des apparences, elles ne ciblent pas un besoin du client mais bien une préoccupation interne de l'entreprise : comme l'explique clairement François Morel, le consommateur n'a que faire de donner son avis pour obtenir un service parfait (dont il sait fort bien qu'il ne l'obtiendra jamais) mais il saura, en revanche, exprimer son mécontentement si nécessaire.

S'il n'est pas absurde de chercher à mieux comprendre les points de douleur susceptibles d'inspirer une amélioration de service, n'est-il pas totalement contre-productif pour ce faire de passer par un procédé potentiellement générateur d'exaspération ? Incidemment, ceux qui produisent ces enquêtes de satisfaction en utilise-t-il les résultats pour initier des actions correctrices ou, comme nous le soupçonnons tous, leur servent-elles uniquement à se donner bonne conscience ou à, au mieux, en tirer quelques statistiques inutiles ?

Billet de François Morel sur France Inter

Dans tous les cas, pour les entreprises qui souhaitent engager une démarche sincère, écouter la voix du client peut s'envisager autrement. La priorité consisterait à s'intéresser d'abord aux critiques directes et, par exemple, à mettre en place les moyens de collecter et analyser toutes les plaintes émises (sur tous les canaux possibles), la manière dont elles sont traitées… et peut-être, exceptionnellement, d'interroger les intéressés pour savoir si la réponse qui leur a été apportée les comble.

Pour le reste, les petites frustrations qui pourraient être lissées, les petits irritants qui mériteraient d'être effacés, il faudra faire preuve de plus de subtilité (d'ailleurs ils ne seront probablement jamais détectés à travers un questionnaire généraliste). Heureusement, les ressources ne manquent pas pour les identifier. Enfin, le niveau de satisfaction des clients vis-à-vis de l'entreprise peut lui-même être mesuré à travers les informations présentes dans les systèmes existants, en les exploitant judicieusement.

Mettons fin à cette mode idiote des enquêtes automatiques dont, même si elles étaient réellement prises en compte, le consommateur ne verrait jamais en quoi sa contribution a pu avoir la moindre influence et lui laissera donc presque obligatoirement le goût de l'inutilité sinon de l'agacement. Gardons éventuellement cet instrument pour des objectifs vraiment importants, pour lesquels il est difficile de trouver une alternative, et cherchons des moyens plus efficaces pour améliorer la satisfaction des clients…

dimanche 26 novembre 2017

Quelle innovation dans le secteur financier ?

EFMA
Année après année, le rapport de l'EFMA sur l'état de l'innovation dans la banque livre toujours le même constat d'une vision dangereusement limitée de l'ampleur des transformations qui guettent le secteur à moyen terme. Cette édition fait directement écho à l'appel à la créativité que lance Louise Beaumont dans un article pour BankNXT.

Le premier sujet d'inquiétude que soulève cette étude – menée auprès de représentants d'institutions financières de toutes tailles, dans le monde entier – est la découverte que, même en limitant le spectre aux grandes banques, à peine plus de la moitié d'entre elles ont défini une stratégie d'innovation formelle. Ainsi, en dépit de l'extraordinaire agitation qui entoure le sujet, un nombre conséquent d'acteurs persistent à considérer que les changements du monde ne requièrent pas une attention particulière.

Cependant, en réalité, une autre question posée au fil de l'enquête révèle que cet état d'esprit est bien plus largement répandu. En effet, 31% des répondants attendent des résultats de leurs démarches d'innovation à une échéance de moins d'un an, tandis que 54% visent un horizon de 1 à 3 ans. Ces chiffres reflètent ni plus ni moins qu'un manque d'ambition absolument consternant : si les effets de la transformation peuvent se mesurer aussi rapidement, c'est qu'elle n'a pas touché au cœur des modèles existants !

L'observation sur le terrain confirme donc sans équivoque les impressions de Louise Beaumont : les banquiers ne parviennent résolument pas à se projeter dans une véritable réinvention de leurs métiers. Ils envisagent leur évolution principalement sous l'angle de la « digitalisation » des processus (qui constitue justement la première priorité citée dans le rapport de l'EFMA), c'est-à-dire l'introduction de (plus ou moins) nouvelles technologies pour améliorer leur efficacité autour des produits et services actuels.

Rares sont les établissements qui ne se contentent pas d'avancées incrémentales mais, au contraire, cherchent d'abord à imaginer ce que seront les services financiers dans 5 ou 10 ans et dressent les plans qui leur permettront de réaliser leur vision. Ceux-là sont moins inquiets de la concurrence des géants du web et des nouveaux entrants, dont ils inspirent leurs stratégies, et sont plus préoccupés par le renouvellement en profondeur de leurs socles techniques que par les problématiques d'intégration avec le patrimoine historique dans lesquelles s'enfoncent leurs concurrentes passives.

EFMA Report – Innovation in Retail Banking

samedi 25 novembre 2017

Le CMSO teste un nouveau parcours client

Crédit Mutuel du Sud-Ouest
L'idée d'immerger les services financiers dans les parcours de vie des consommateurs (et des entreprises) s'installe doucement et donne naissance à quelques applications ici et … Mais pourquoi serait-elle applicable uniquement à des expériences « digitales » ? C'est justement une autre voie qu'explore [PDF] le Crédit Mutuel du Sud-Ouest.

Parce qu'il représente un des moments les plus importants de l'existence, c'est (évidemment) l'achat immobilier qui fait l'objet de cette nouvelle initiative, à travers laquelle un conseiller de la banque assurera son activité depuis une des maisons témoins du Groupe IGC (spécialiste de la construction de maisons individuelles), à Lacanau. L'objectif est tout simplement de transformer le conseil financier classique en un accompagnement individuel des projets des clients, au plus près de leurs besoins.

L'approche a incontestablement du sens, si l'intégration promise apporte effectivement plus de simplicité et de transparence dans l'expérience client. Comme dans les tentatives équivalentes sur web et mobile, cette exigence doit se traduire par une coopération étroite entre le banquier et l'expert immobilier, dans la découverte des attentes de leur prospect commun, l'élaboration d'une réponse adaptée, la recherche des solutions à mettre en œuvre… À défaut, autant opérer chacun dans son coin !

Naturellement, la démarche du Crédit Mutuel s'inscrit également dans une réflexion plus large sur l'évolution du rôle de l'agence bancaire. Bien que celle-ci reste considérée comme essentielle pour la relation client dans un établissement mutualiste, la réalité de la baisse de fréquentation impose de repenser les dispositifs existants, notamment en rapprochant le conseiller des lieux et des moments où le consommateur à besoin de ses services – ce que permet désormais l'utilisation des technologies modernes – et non plus en lui demandant de se plier aux contraintes édictées par l'institution financière.

Selon cette même logique mais dans un mouvement inverse, le Crédit Mutuel du Sud-Ouest veut aussi faire de ses agences des points de contact privilégiés dans les parcours de ses clients. Dans ce but, il imagine d'offrir un espace à son partenaire IGC dans une de ses implantations (là où l'entreprise souhaite développer sa présence) afin de reproduire le concept dans ses propres locaux, qu'il peut ainsi espérer mieux rentabiliser, surtout en y stimulant une activité de conseil à forte valeur ajoutée.

Sur le chemin de la transformation de la banque et de ses modèles traditionnels, une partie des clients souhaite vraisemblablement continuer à bénéficier d'une relation de proximité, en face à face, en particulier dans des opérations lourdes d'engagement. Cependant, dans ces circonstances comme dans les interactions « digitales », il faut désormais savoir être présent à leurs côtés quand ils le souhaitent, là où ils se trouvent, selon leurs conditions. Voilà l'enjeu numéro 1 aujourd'hui pour les réseaux d'agences…

Crédit Mutuel du Sud-Ouest

vendredi 24 novembre 2017

Qu'est-ce qu'un robo-advisor ?

NatWest
En marge de leurs velléités de collaboration tous azimuts, les banques traditionnelles n'hésitent pas, en parallèle, à essayer de répliquer les succès les plus prometteurs de la FinTech. Mais quand NatWest lance sa solution de « robo-advisor » en Grande-Bretagne, on se demande si elle a bien compris où se situe la valeur des nouveaux modèles.

Soyons clair : en comparaison des expériences passées de quelques établissements (dont Deutsche Bank), la nouvelle offre NatWest Invest a des atouts sérieux et peut certainement rivaliser avec les ténors du domaine, ne serait-ce que par la facilité et la confiance supplémentaire qu'elle peut délivrer instantanément à ses clients existants. En effet, les éléments les plus visibles de la proposition de valeur de la FinTech sont au rendez-vous. Pourtant, certains détails laissent un petit goût d'inachevé…

Les promesses couvrent la plupart des qualités attendues d'une solution « digitale » moderne. La simplicité se remarque dès la prise en main, à travers un questionnaire réduit – qui peut faire l'impasse sur la validation d'identité, puisque le visiteur est déjà connu de la banque – destiné à connaître les projets du client et son appétence au risque. Elle se retrouve dans le suivi de portefeuille, présentant sous forme graphique l'évolution passé et à venir de sa valeur, notamment par rapport aux objectifs prédéfinis.

Autres critères extrêmement importants, le ticket d'entrée est fixé à 500 livres et le coût du service est transparent et aligné sur les standards des « robo-advisors », avec une commission annuelle de 0,95% (maximum) sur le montant total investi et, petite originalité, une rémunération fixe (modérée, à 10 livres) pour le conseil initial, c'est-à-dire le parcours de découverte du projet et de sélection de la stratégie adaptée. En arrière-plan, la mise en œuvre opérationnelle est résolument classique, reposant sur une répartition des investissements sur 5 supports selon leur niveau de risque, plus ou moins élevé.

Welcome to Natwest Invest

Que manque-t-il donc pour faire de NatWest Invest une offre réellement différenciante ? Un peu plus de transparence, pour commencer : les tarifs affichés sont certes attractifs mais la discrète note incitant à consulter les conditions générales pour connaître les conditions dans lesquelles ils sont susceptibles d'évoluer – probablement imposée par un département juridique craignant des changements incontrôlables – détonne.

Plus de personnalisation, ensuite, même s'il faut admettre qu'il s'agit plus d'une opportunité manquée que d'un véritable défaut. Le questionnaire d'appétence au risque désespérément conventionnel (« acceptez-vous que vos investissements en bourse puissent perdre de leur valeur ? »), alors que la banque est censée connaître son client et pourrait, en toute logique, s'appuyer sur ce savoir pour émettre un avis éclairé sur son attitude face aux aléas (à partir d'une analyse de son comportement de dépenses ?).

La même lacune se ressent également dans la vie du produit : au-delà de la mise en place initiale du contrat, il n'est ainsi plus jamais question de conseil, alors que l'évolution des projets enregistrés par ses clients offriraient de multiples possibilités d'interactions personnalisées pour la banque, entre incitation à transférer une partie de ses disponibilités vers son épargne et offres de produits complémentaires, par exemple.

En toute objectivité, des reproches similaires peuvent être adressés à beaucoup de « robo-advisors » actuels. Mais, alors, doit-on considérer que la seule valeur ajoutée de ce modèle réside dans le conseil à la création d'un portefeuille ? Dans cette hypothèse, il est singulièrement facile à dupliquer, y compris par une banque, et il faut s'inquiéter pour des acteurs dont le marché ne présente pas de barrière à l'entrée… Ou bien, le secret du succès réside-t-il ailleurs (au hasard : sur une relation client d'un nouveau genre) ?

jeudi 23 novembre 2017

Plongée dans le chaos de la banque

OCBC Bank
Rejoignant la vogue de l'automatisation des processus grâce aux outils de « RPA », la singapourienne OCBC Bank présente fièrement les gains de productivité qu'elle a obtenus sur un cas d'usage spécifique. Cependant, les détails fournis permettent surtout de prendre conscience de l'état catastrophique d'un back-office représentatif du secteur.

L'accélération des traitements rapportée par la banque après la mise en place d'un « robot » pilotant le parcours de renégociation des crédits immobiliers est tellement énorme qu'elle en paraît caricaturale. La durée de traitement d'une demande, depuis l'appel du client jusqu'à la recommandation d'un produit complet, en passant par l'étude d'éligibilité et la préparation d'un courriel de réponse, a en effet été réduite de 45 minutes à 1 minute. La machine absorbe ainsi une centaine de sollicitations par jour, pour la plus grande satisfaction des utilisateurs, qui apprécient une réactivité inédite.

Derrière son succès apparent, ce cas d'école prend un relief tout particulier quand on réalise que son ampleur tient finalement assez peu à la performance intrinsèque de la solution déployée mais surtout au désastre que constituait la situation d'origine. En d'autres termes, plutôt que de s'extasier de la rapidité du processus après son « optimisation », il faut d'abord s'épouvanter des 45 minutes qu'il requerrait auparavant à un utilisateur humain. D'autant plus que la source du problème n'a pas été adressée.

Car l'opération dont il est question représente 199 étapes réparties entre 27 écrans à dérouler dans 5 systèmes différents ! Rien de surprenant alors à ce qu'un tel dédale soit long (et pénible) à parcourir par un humain et qu'un automate parvienne à réaliser les mêmes actions beaucoup plus rapidement ! Or ce qui doit choquer, ce n'est évidemment pas le temps perdu par la personne en charge des crédits, mais la complexité absurde du processus qui lui est confié. Et c'est donc sur celui-ci qu'il convient d'agir.

Pour qui connaît un peu les arrières-boutiques des institutions financières, la découverte de telles anomalies n'étonnera pas (et n'allez pas croire qu'OCBC Bank est une exception !). Elles découlent simplement d'une longue histoire de l'informatisation, qui a vu leurs activités se transformer en applications, une à une, sans vision d'ensemble et sans grand souci de cohérence. L'empilement de ces strates géologiques aboutit logiquement à un galimatias dont l'utilisateur (humain ou robot) doit s'accommoder.

L'utilisation de « RPA » pour éviter des pertes de temps considérables n'est pas nécessairement une mauvaise idée en soi. En revanche, ce genre d'initiative ne peut pas être considéré comme un objectif : il ne s'agit que d'un palliatif face à un gaspillage invraisemblable. En outre, il ne peut être que temporaire, car la complexité continuera à croître sans fin (avec, par exemple, l'apparition de nouvelles réglementations). Seule une remise à plat des processus peut apporter une réponse viable, à long terme.

Agence OCBC Bank

mercredi 22 novembre 2017

ING imagine un ange gardien financier

Think Forward Initiative
Après l'ère des outils de gestion de finances personnelles (PFM) réduits à une analyse du passé, les nouvelles générations visent dorénavant à devenir de vrais conseillers virtuels. Aux côtés des assistants d'épargne et autres solutions dédiées aux préoccupations de la vie quotidienne, ING veut aussi accompagner les grandes décisions.

À qui n'est-il pas arrivé un jour d'être pris d'une envie irrépressible de s'offrir un meuble, une voiture, un voyage, un appareil électronique…, de céder à la tentation, pour se rendre compte ensuite qu'elle mettait en danger son budget pour des mois, voire des années ? N'auriez-vous pas alors rêvé d'un ange gardien, capable de vous confirmer avant qu'il ne soit trop tard si vous étiez en mesure ou non de satisfaire votre convoitise ? C'est ce que proposera l'application envisagée par la banque, à partir d'une simple analyse de vos conversations sur les réseaux sociaux et de votre historique bancaire.

Avec les gestes d'épargne et quelques autres, les achats importants font partie des moments de vie au cours desquels les comportements du consommateur deviennent irrationnels : même lorsqu'il est parfaitement conscient de sa situation financière, sa capacité à se projeter vers l'avenir plie devant le critère du plaisir immédiat. Rien de tel dans ces circonstances qu'un petit agent virtuel capable de détecter le moment critique et de vérifier objectivement (avec toute la froideur d'un algorithme) l'impact de la dépense et d'expliquer comment elle peut être financée ou pourquoi il vaut mieux l'éviter.

Application « Can I Afford This? »

ING n'est pas tout à fait le premier acteur à concevoir une telle solution : l'éditeur Meniga, en particulier, intégrait cette option dans sa plate-forme de banque digitale dès 2012 ! Elle ne semble pourtant pas avoir remporté un grand succès… Fort de ses recherches sur le comportement, le groupe néerlandais revient néanmoins à la charge et profite de ce concept pour prolonger sa démarche « Think Forward » – qui se limitait jusqu'à maintenant à émettre des idées – vers une mise en œuvre expérimentale.

C'est certainement la prise de conscience de la difficulté à passer de la théorie à la pratique qui conduit le laboratoire d'ING à accueillir désormais un accélérateur. Sa vocation sera de maintenir une continuité dans l'approche d'innovation, avec un canal formel de création et de test de « MVP » (produit minimum viable) dont l'objectif sera d'évaluer la nécessité d'abandonner ou, au contraire, l'opportunité de poursuivre le projet, jusqu'à la mise sur le marché d'une solution complète, avec un plan précis. À défaut, la structure courrait le risque de n'être qu'un incubateur d'idées sans lendemain…

Grâce à cette extension salutaire de périmètre, l'application « Can I Afford This? » pourra donc sortir du carton à dessins et tenter de prouver sa valeur sur le marché…

mardi 21 novembre 2017

AXA passe à l'« assurance as a service »

AXA
L'innovation n'est donc pas réservée aux startups ! Si la première initiative sérieuse d'API dans le secteur de l'assurance peut être attribuée à la jeune pousse Lemonade, celle qu'annonce AXA à Singapour emporte facilement la palme de l'ambition, puisqu'il s'agit ici de basculer vers une nouvelle vision de la relation client.

Actuellement proposé dans un mode pilote (ouvert à candidature), le portail d'API de la compagnie promet de mettre à la disposition de toute entreprise dûment accréditée les interfaces qui étaient jusqu'à maintenant utilisées en interne ou par les partenaires existants. Il devient ainsi possible d'intégrer très simplement – via l'adoption de protocoles standards – l'assurance au cœur des parcours « digitaux » (web, mobiles ou autres), en offrant une expérience utilisateur entièrement transparente et sans rupture.

Dans un premier temps (et pour le lancement officiel, dont la date n'est pas précisée), seules les couvertures pour l'habitation, le voyage et l'automobile sont disponibles. Elles comprennent aussi bien les produits traditionnels que les modèles alternatifs, tels que le paiement à l'usage. Par ailleurs, les API prennent en charge la prospection (c'est-à-dire la présentation du catalogue), la préparation de devis et la souscription. Mais il n'est pas question d'en rester là sur le chemin de l'« assurance as a service ».

En effet, dès la fin du premier trimestre 2018, les lignes de produits santé et vie seront également accessibles et, encore plus important, tous les processus majeurs se verront convertis à l'approche par API. Outre l'entrée en relation, les interactions avec le service client, la gestion et le suivi des polices… et même la déclaration de sinistres pourront être embarqués dans les applications de partenaires. La voie sera de la sorte ouverte à une immersion totale de l'assurance dans les expériences du quotidien, « digitales » ou non.

Portail d'API AXA Singapour

Alors qu'AXA signait il y a quelques mois une première implémentation de son dispositif à travers l'application « Ready to Travel » de SATS, son objectif est dorénavant de le généraliser et l'industrialiser. Pour les entreprises (notamment les banques) qui rechignent toujours à ouvrir leurs services à des tiers, ce nouveau cas exemplaire devrait les aider à enfin comprendre que, bien plus qu'une menace, ce type de démarche devient incontournable, pour adapter leurs métiers aux exigences du monde contemporain.

Au risque de lasser, ressassons l'évidence : quand les services financiers et l'assurance seront majoritairement enfouis dans les parcours de la vie courante, que restera-t-il aux acteurs qui continueront à ne compter que sur les clients et prospects franchissant les portes de leurs agences (physiques ou virtuelles) pour souscrire ? Bien sûr, il subsistera longtemps quelques opportunités, mais elles se réduiront inéluctablement. Voilà pourquoi la publication d'API est un enjeu de survie, dont l'urgence ne peut être négligée.

lundi 20 novembre 2017

Où en est le paiement instantané ?

La Caixa
J'ai peu suivi le sujet jusqu'à maintenant mais l'actualité me rattrape quand CaixaBank annonce en fanfare être désormais prête pour le lancement officiel du dispositif paneuropéen de transferts instantanés (« SEPA Instant Credit Transfer »), ce 21 novembre. Et une question surgit rapidement : où sont donc passées les banques françaises ?

Le « SCT Inst » (en version courte) a vocation à étendre à l'ensemble de l'Union Européenne la possibilité pour chaque citoyen d'exécuter un mouvement de compte à compte, entre établissements participants, dans la limite de 15 000 euros, en moins de 10 secondes, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. À quelques jours de l'échéance, CaixaBank déclare avoir réalisé une première transaction (de test) avec une contrepartie en Autriche et peut ainsi confirmer l'ouverture du service à sa clientèle à la date promise.

Bien que le Conseil des Paiements Européen (EPC) se félicite du nombre élevé (585) de fournisseurs de services de paiement (PSP) qui, avec la banque espagnole, se lanceront effectivement le 21 novembre, la liste [PDF] ne comporte en réalité qu'une poignée de grandes institutions financières, le gros des troupes étant composé des caisses d'épargne autrichiennes et autres entités locales. Sans surprise, outre CaixaBank, les grands noms de l'innovation sont au rendez-vous : ING, ABN Amro, BBVA, Santander…

Transfert instantané avec La Caixa

Cependant, ce qui surprend (et consterne) le plus est l'absence totale des banques françaises, aussi bien au démarrage que dans les mois à venir. En fait, seuls 8 pays sont représentés, dont l'Autriche, l'Italie, les Pays-Bas, l'Espagne, l'Allemagne (timidement)… Que faut-il penser d'un tel désintérêt apparent ? Nos acteurs tricolores rencontreraient-ils des difficultés techniques à s'inscrire dans le nouveau schéma ? Croient-ils encore que leurs clients n'ont aucun intérêt pour un service de virement instantané ?

Je crains fort, en effet, que la vérité ne doive se rechercher qu'entre ces deux options. Après tout, l'hexagone fait partie des pays, de plus en plus rares, qui résistent imperturbablement à l'idée d'accélérer les transferts interbancaires : le consommateur français n'a qu'à se satisfaire des délais habituels de 2 ou 3 jours ou bien, s'il est vraiment pressé, recourir à un système de virement urgent, hors de prix (en moyenne 15 euros par transaction) et qui ne garantit le traitement que dans la journée (sous conditions).

Il faudra pourtant bien un jour prendre conscience de l'évolution du monde… et des attentes des consommateurs : dans un univers de services immédiats, il devient de plus en plus intenable de faire patienter les clients pour une opération aussi triviale qu'un virement. Au-delà de la réflexion théorique, la demande croît et s'exprime de plus en plus bruyamment (par exemple sur les réseaux sociaux), notamment à travers la satisfaction exprimée vis-à-vis des néo-banques (N26, Compte Nickel, Orange Bank…) qui, dans un registre proche, vantent l'actualisation des soldes de compte en temps réel…